Lean manufacturing

Lean manufacturing (Engels voor slanke productie) of Lean production (of soms het Toyota Production System (TPS), hoewel dit meer specifiek is) is een managementfilosofie die erop gericht is om verspillingen (無駄, Muda), zaken die geen toegevoegde waarde leveren, te elimineren. Hierdoor gaat de productiekwaliteit omhoog en gaan de productiekosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het bedrijfsresultaat.

Model van het “lean” productieproces

Er worden drie hoofdcategorieën benoemd waar het aan beheersing kan ontbreken, alle drie beginnend met een M: namelijk Muri (oneffenheid in de vraag: overbezetting door bijvoorbeeld onterechte vraagvariatie) Mura (oneffenheid in het proces: bijvoorbeeld variatie in de maatvoering) en Muda (Verspillingen: alle activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant). In lean wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten verspillingen:

Defecten
Overproductie
Transport
Wachten
Opslag
Bewegingen en verplaatsingen
Overprocessing (meer doen dan nodig is, onnodige processtappen)
Onbenutte creativiteit en capaciteit

Inhoud

[bewerk] Voordelen

Het voordeel van deze methode is dat alle energie en alle creativiteit van het bedrijf gericht wordt op het optimaliseren van alle aspecten die als waardevol worden ervaren door de klant. Bijvoorbeeld prijs, kwaliteit, levertijd, onderhoudskosten, milieubelasting en dat tegen de voor de keten meest gezonde onderlinge kostenverdeling.

[bewerk] Nadelen

Omdat alle energie op het maken en het verbeteren van het bestaande product wordt gericht zal bij het gebruik van deze methode het niet waarschijnlijk zijn dat er innovatieve nieuwe technieken worden ontdekt. Daarnaast vereist het invoeren van een succesvol en blijvend systeem een zeer vergaande voorbereiding, terwijl resultaten niet op de korte termijn merkbaar zullen worden. Het systeem vereist bovendien een vergaande omschakeling van korte-termijn denken naar lange-termijn denken. Onderschat wordt vaak (zie bijvoorbeeld Liker) hoeveel moeite en tijd de omschakeling van de gehele organisatie op een andere houding tegenover werk en bedrijf kost. Het systeem wordt vaak gezien als een bij uitstek Japans systeem, maar daarbij een kenmerkende rigiditeit, en daardoor als enigszins bedreigend. Het systeem is echter gebaseerd op Britse en Amerikaanse principes (o.m. van Henry Ford en Deming), die onder meer na de oorlog middels het Amerikaanse heropbouwwerk in Japan werden verbreid.

[bewerk] Geschiedenis

TPS werd grotendeels ontwikkeld door drie man: de stichter van Toyota, Sakichi Toyoda, zijn zoon Kiichiro Toyoda en ingenieur Taiichi Ohno. Het werd verder uitgewerkt door Shigeo Shingo. Toyota slaagde erin door toepassing van TPS zijn kosten te reduceren en zo uit te groeien tot de top 10 van grootste bedrijven in de wereld. TPS is een klassiek voorbeeld van de Kaizen-aanpak voor productieverbetering. Dankzij het succes van deze productiefilosfie is zij vaak gekopieerd door andere productiebedrijven. TPS is meer algemeen bekend als lean manufacturing.

[bewerk] Implementering

Om een Lean production te verkrijgen worden onder meer de volgende methodes toegepast:

Kaizen (Japans 改善, letterlijk "verbeteren")
Pull productie
Line balancing
Just in time
Kanban (看板 of かんばん, signaalkaartjes)
Two Bin en POLCA (logistiek systeem)
Poka yoke (ポカヨケ, mistake proof productie)
Leren door te doen
5S
Single minute exchange of die (SMED)
1 : 3 & 3 : 1

Al deze methoden baseren zich op het identificeren van probleempunten, het elimineren van overbodige processtappen, het combineren van meerdere processtappen in een stap of het opnieuw ontwerpen van de probleempunten.

Het lean production systeem wordt ook vaak symbolisch aangeduid als een huis. Het huis staat op een stabiel fundament. Het stabiele fundament representeert de robuustheid (Robustness - 1:3 & 3:1) van het systeem. Bovenop het fundament ligt de basis van het “lean production systeem”. Het wordt gekenmerkt door een eenvoudig visuele sturing (5S) aan de ene kant en door een constant optimalisatieproces (Kaizen) aan de andere kant. Bovenop deze basis staan twee pijlers. De eerste pijler bestaat uit een optimalisering van het productieproces (Heijunka - production leveling, Takt Time Pull flow en JIT - Just in time). De andere pilaar bestaat uit het acteren (reageren) op abnormaliteiten van het systeem (Standard working, Man-Machine separator en Jidoka - Act on abnormality). Samen resulteert dit in een kwalitatief (Quality) productieproces dat zich kenmerkt door korte levertijden (Delivery times) en lage productiekosten (Costs).

Het proces begint over het algemeen door vorming van een multifunctioneel team, dat de gebruikte materialen en het proces beoordeelt. Medewerkers van productie en onderzoek, maar ook accountants maken deel uit van dit team. Eerst worden aan alle processtappen kosten toegewezen, waardoor achteraf bepaald kan worden, waar de meeste winst kan worden behaald. In de beoordeling worden bijvoorbeeld beslissingen over make-or-buy of re-engineering overwogen.

Kenmerken van “lean production” zijn:

vlakke hiërarchie
meer verantwoording en competentie aan de "basis"
elimineren van mogelijk veel verliezen
verbeterde communicatie binnen de onderneming, met klanten en met leveranciers
concentratie op het belangrijke
klantvriendelijk

Met name Toyota heeft deze methode volop ingezet, waardoor ze intussen in cost management een voorsprong ten opzichte van de concurrenten hebben opgebouwd.